走出互联网寒冬,A轮公司最需要这样的关键人才

从去年到现在,我们频繁地听到一个词“经济寒冬”,特别是热了几年的互联网行业,似乎一下降温了。

对于职场人来说,最怕听到的就是“裁员”,而对创业公司来说,最怕的是“死亡”。


我做了很多年咨询顾问,做过很多互联网公司的项目,有行业头部,也有刚起步的初创公司,见过从天使轮一步步成长为独角兽,最终成功IPO的企业,也见过曾经辉煌过的企业逐渐走向衰败,甚至死亡,可谓“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”。

如今寒风肆虐,人心惶惶,创始人都害怕第二天一睁眼发现公司这个月发不出工资了,害怕员工甚至合伙人顶不住压力选择离开,害怕公司没能熬过这一次的寒冬。

所以,在这里,我想从自己多年互联网行业的咨询经验出发,为寒冬时期的互联网创业公司提供一些在战略和人才上的建议,希望可以成为创业者冬夜里的一点星光。

今天我们先来聊一聊A轮融资的互联网公司。


从0到1,从1到10,一定要避开两个大坑

完成A轮融资的企业,往往还在从0到1的阶段,具备了相对完成的第一代产品或服务,商业模式完成了初步验证。

接下来,就是如何从1到10,基于已得到初步验证的产品和商业模式展开复制。

这个阶段往往很难。

据统计,从A轮到B轮融资,约有60%的公司会死掉。

这60%的公司基本都跌在了这两个坑上:

1. 市场空间不足:

什么样的赛道是投资人愿意看的?当然有足够大的市场的。

就像滚雪球一样,你选择了一条短赛道,那这个雪球是无论如何也滚不大的,只有赛道够长,你才可能花几年时间,滚出一个大雪球。

互联网出现以后,技术风险降得很低,而市场风险却变大了,伪市场、市场过小、市场扩张太慢,都会成为A轮企业停滞不前的原因。

如果你已经花了3-4年时间,还没有达到一千亿的市场规模,通常是很难吸引到优质资金的。

2. 商业模式不能持续:

产品不符合“普遍、显性、刚需、高频”的特征,无法真正落地成为可持续发展、值得长期投入的模式。

市场热的时候,往往会出现一些风口,引来VC大量投资,通过补贴吸引一大批种子用户。但是钱烧完了,补贴一停,用户就跑了。这就是伪需求,用户不是冲着产品来的。


比如2017年炙手可热的无人货架,仅2017年单年资本投入30多亿,而如今却行业崩盘,泡沫破了,曾经的宠儿成为如今资本市场的弃儿。2018年伊始,我们陆续看到猩便利、七只考拉、果小美、哈米购等玩家大规模裁员,出现资金链断裂情况,中小型玩家更是哀鸿遍野,或黯然离场,或自卖身家。

究其原因,缺乏交易闭环、没有盈利保障,过高预估人性,损货率过高,非刚性需求,盈利模式不明朗等商业模式上的硬伤,是导致资本撤离、行业崩塌的根本原因。

把握两个关键词:产品&商业模式

赛道的选择是一件需要一点运气的事情,如果正确切入了蓝海市场,企业更容易迅速发展壮大,获得资本的青睐。赛道的选择,一般都是创始人或创始团队在一开始就已决定好的。这一点我们暂且不讨论。

在选好赛道的前提下,对于互联网A轮公司一把手来说,最需要关注的点是两个:

1. 产品的快速迭代:

走到A轮的公司,一般已经拥有了相对完整的第一代产品或服务雏形。接下来,企业要做的是沿着正确的方向小步快跑,快速迭代。

2. 商业模式的验证与迭代:

在既往经验的基础上,企业需要建立相对完整的商业模式规划,定义未来的市场边界与内涵,得到初步验证,并打下扩张的基础。

关键人才是什么?

既然产品和商业的快速迭代与验证对于互联网A轮公司来说最为重要,那么最关键的两个岗位自然是技术带头人和强势的产品经理。

技术带头人

对于A轮企业而言,产品是公司赖以生存的重中之重。因此,是否有技术过硬的带头人把关直接决定了产品,乃至公司的成败。A轮企业往往青睐在互联网行业知名的企业有一定的工作经验,在该领域有一定的专业性技术人物,他们往往愿意伴随公司成长,不断发展自身带领团队的领导力和专业技术能力。

究竟怎样的人才能成为一个合格的互联网A轮公司技术带头人呢?

按照专业技能、工作经历去找人很容易,但是一个人深层的素质、性格、工作选择价值观等才是决定个人发展和价值体现的根本因素。

基于互联网A轮公司的普遍战略文化和岗位职能,从素质、性格、价值观三个层面出发,我对互联网A轮公司技术带头人的岗位画像进行了刻画,希望可以提供参考价值。

技术带头人的岗位画像




强势的产品经理


A轮公司需要不断打磨产品,才能为进一步的资金筹措、规模扩张、深化发展打下基础。因此公司往往需要一位执行力强、号召力强的产品经理主导产品相关工作,以迅速完成产品的迭代和上线。

这个职位一般由创始人亲自兼任。

强势产品经理的岗位画像




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